 | エクセレント・カンパニー(2003/07/26) トム・ピーターズロバート・ウォーターマン 商品詳細を見る |
未来の読者に向けて 復刊のごあいさつ 3
日本の読者のみなさまへ ー
序 15
捌一一部 超優良企業の条件 ジ
第一章成功しているアメリカ企業 ・
第二部 新しい理論の構築を求めて 69
第二章「合理主義」的な考え方 71
第三章人々は動機づけを望んでいる …
第三郎 基本にもどる 向
第四章曖昧さと矛盾を扱う 心
?
日次
??目次第五章行動の重視『
第六章顧客に密着する 『
第七章自主性と企業家精神 宍
第八章ごひと〃を通じての生産性向上 作
第九章価値観に基づく実践 作
第一〇章基軸から離れない 495
竺一章単純な組織、小さな本社 宍
竺二章厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ 匹
超優良企業に国境はない 大前研一 547
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日本の読者のみなさまへ ー
序 15
捌一一部 超優良企業の条件 ジ
第一章成功しているアメリカ企業 ・
第二部 新しい理論の構築を求めて 69
第二章「合理主義」的な考え方 71
第三章人々は動機づけを望んでいる …
第三郎 基本にもどる 向
第四章曖昧さと矛盾を扱う 心
?
日次
??目次第五章行動の重視『
第六章顧客に密着する 『
第七章自主性と企業家精神 宍
第八章ごひと〃を通じての生産性向上 作
第九章価値観に基づく実践 作
第一〇章基軸から離れない 495
竺一章単純な組織、小さな本社 宍
竺二章厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ 匹
超優良企業に国境はない 大前研一 547
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 | 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か(1995/06) ピーター・M. センゲ 商品詳細を見る |
部1第部2第↓5
最強組織の条件
一了一ニングーオーガー『ゼーションとは何か
「充分長いてこがあれば、片手で世界を動かしてみせよう」@
システム思考革命
一マーニングーオーガー『ゼーションの中核ディシプリン
システム思考の法則………@
考え方をシフトする………………………@
▼経営における真のレバレッジの発兄
現象を支配するパターンを見抜く:::::
@
…………○
▼ビジネスに生じる悪循環とは
レバレッジの原則・:……………………○
▼なぜ成長の可能性を秘めた企業が潜在能力を発揮できないのか
木を見て森も見る………………○
▼航空会社側・産と成長の限界構造
ニフーニングーオーガニゼーション
Jの構築
9IO1112
自己マスタリーー:…・::?::…・::;:○
▼伝統的ビジネス習・慣からの脱却
メンタルーモデルの克服………………○
▼企業の危機管理能・刀をアップする
共有ビジョン………………○
▼企業の根幹をなすアイデアを育てる
チーム学習………………e
▼「意見交換」と「ディスカッション」の見直し
創造への課題
組織の「分権化」………………○
▼経営トップが担う新しい役割
管理職の時間・:……………e
▼「鎖につながれた囚人」からの解放
仕事と家庭の対立が終わる……………
▼「よい親」と「学習できる管理職」の接点
○
組織学習の新しいテクノロジー
○
▼未来の経営戦略にひそむ危険性を予測する○ ○
▼経営問題の全体像を把握する
マイクロワールドqu・・・・・:
新しいリーグーシップ
○
▼3人の最高経営責任者が語る経営変革の信念
四 日本企業の新しいチームワークヘの指針……
砂T・W」カン謡営ニンサルタン七
装頃 花村 広 Zb@&s47 6? Myrs&7ygsrtF9&Q7
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最強組織の条件
一了一ニングーオーガー『ゼーションとは何か
「充分長いてこがあれば、片手で世界を動かしてみせよう」@
システム思考革命
一マーニングーオーガー『ゼーションの中核ディシプリン
システム思考の法則………@
考え方をシフトする………………………@
▼経営における真のレバレッジの発兄
現象を支配するパターンを見抜く:::::
@
…………○
▼ビジネスに生じる悪循環とは
レバレッジの原則・:……………………○
▼なぜ成長の可能性を秘めた企業が潜在能力を発揮できないのか
木を見て森も見る………………○
▼航空会社側・産と成長の限界構造
ニフーニングーオーガニゼーション
Jの構築
9IO1112
自己マスタリーー:…・::?::…・::;:○
▼伝統的ビジネス習・慣からの脱却
メンタルーモデルの克服………………○
▼企業の危機管理能・刀をアップする
共有ビジョン………………○
▼企業の根幹をなすアイデアを育てる
チーム学習………………e
▼「意見交換」と「ディスカッション」の見直し
創造への課題
組織の「分権化」………………○
▼経営トップが担う新しい役割
管理職の時間・:……………e
▼「鎖につながれた囚人」からの解放
仕事と家庭の対立が終わる……………
▼「よい親」と「学習できる管理職」の接点
○
組織学習の新しいテクノロジー
○
▼未来の経営戦略にひそむ危険性を予測する○ ○
▼経営問題の全体像を把握する
マイクロワールドqu・・・・・:
新しいリーグーシップ
○
▼3人の最高経営責任者が語る経営変革の信念
四 日本企業の新しいチームワークヘの指針……
砂T・W」カン謡営ニンサルタン七
装頃 花村 広 Zb@&s47 6? Myrs&7ygsrtF9&Q7
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 | なぜ社員はやる気をなくしているのか(2007/05/16) 柴田 昌治 商品詳細を見る |
はじめに
プロローグ 何によって人は動くのかー「っくり込み」の変革プロセス
第1章
―
形式主義による問題の隠蔽 巧 /恐ろしいのは?善意の抵抗勢力? 咽 /「儀式」に
すぎない意識改革 ? /内発的動機とプロセスのつくり込み 司 /成果主義自体に問
題があるわけではない 励 /内発的なエネルギーを引き出す方法論 30
なぜ社員は主体性をなくしているのかよ発的動機が失われた理由
消滅した「おやじ文化」
35
希薄になる人間関係 巧 /正の側而と負の側面 37 /メール文化の躍進 一 /増え
るデータ系情報、減る非データ系情報 39
2 失われる対話 40
伝承されない知恵や技能 40 /対話や議論ができない上司の弊害 J /対話で答えを
一緋につくる φ /「1分な準備」と「答えを用意すること」は違う 48 ノ答えが用
意されている話し合いは「説得」にすぎない 49
3 自分の役割・組織への引きこも
51
効率化の嵐と仕事の細分化 7 /大局観が育たない M /世界最低レベルのロイヤリ
ティ 5
4 劣化する組織風土こ俸質 口
「風通しが悪い」とはどういうことか 刄 /氷山の下の変革 娼?・ /「つくり込み」は氷
山の下で 60
巧35
第2章 閉塞感を打ち破るI進化の「価値観」を共有しょう 63
1 健全な組織ほど問題が見えている 63
問題は「ないことになっています」 帥 /問題があることは問題なのではない 妬 /サラ
リーマンの美学が組織を腐らす 67
2 内発的動機があれば業績はついてくる 70
何が十体性を殺しているのか 70 /組織は牛きもの、変わらなければ死んでしまう 72
/岨織人が思考停止に陥る理山 74 /組織の「官僚化レベル」を湛るバロメーター 万
/なぜ組織には「閉塞感」が付きものなのか 77
3 閉塞感を打破する協力と支援 78
社貝を蝕む。組織の論理? 78?/対策は打つが、本当の問題は見えていない 恥 /現場
\8
9
が考え抜いている会社は強い ね
4 引き算ではなく足し算の人間観を 83
理想像を前提とした人間観に問題がある り /答えをI緒につくるマネジメントヘ 86 /
「進化の価値観」を共有する 88
第3章不満分子の隠れたやる気1関心を内発的動機に変える り
1 不満はやる気の裏返し 91
「愛情」の反対は「憎しみ」より・も「無関心」 り /役貝層の内発的動機を高める 卵
/対話で不満を内発的動機に変える 邨 /社長の「敵」から「腹心」に変身した係長
96 /問題意識を持つ人の多くは権限をケえられていない E /上司や経営者も無知・
無関心なわけではない 『
第4章
104
「トップか方針を出すのは当然」ではない 104 /上と下とでは見えている「問題の絵」が
違う 心 /「変えるべきもの」は「部下の意識や姿勢」ではない 四
経営と仲間への信頼感―内発的動機が引き出される条件づくりIIふ
潜在的な力を引き出す m
トップに変えていく意志がない場合 m /「問題外の会社」とはどういう会社か 叩 /
二生懸命」とy士気が高い」は別物 咄 /好業績のときは問題が放置されがち 心 /
t精神論的押しつけ」で、瓶底させることはできない m /QC活動は「やらせ」になっ
て卜ぃ気が下がっ・た 喝
2 セーフティネットをつくる 『
「場」があれば、共感し合える人は見つかる { /「誰も助けてくれない」という怖さ
心 /支援なしには問題提起もできない 『 ノトップに変えていく意志がない中央官庁の
例 m
/なぜ人は協力し合えないのか1社会的ジレンマ 印 /』歩踏み出すための条
件-Iさんの場合 印 /信頼される上司は自分の言葉で語る J /信頼感がっくる
セーフティネット φ」/社員が一歩を踏み出すとき 印
第5章
I
リーダー・‐シップからスポンサー・‐シップヘーー内発的動機を引き出す卜子の役割1143
「強いりIIjダーシップ」が逆効果を生む 143
考え抜く人が育つ組織をつくる J /社長の役割を過大評価することは危険 J・ /ス
ポンサーシップを理解すれば、トップの役割がわかる 四 /できるりIダーは組織から「考
える力」を奪う 心
lil=
10
11
2 一人ひとりを上役に演出する
r55
変わり統ける組織の因子とは?・ J /新しいリーダーの「黒子的・世話役的機能」 が
/変革の当事者をたくさんつくる 哨
3 スポンサーシップの機能 159
�．察璽侫謄�『不ットづくり 四 /泳かが必ず支えてくれる安心感 心 /?ある保険会社
の行動宣言 向 /��対話でビジョンを描き、共有する 心 ノ��[対話力]で一緒に答
えをつくる 168 /�づ�事者としての姿勢と自己革新 w
4 幹部陣のプロフェッショナルなチームワーク化 J
「スポンサー・シップ研究会」を定期的に開く J /白分のテリトリーに安住する?卯課長たち
叫 /「場」の提供で抵抗勢力化を防ぐ 177 ノ「枠組みの導入」で変革のスピードを
上げる 178
第6章 「仲のいいけんか」ができる組織‐‐‐1‐『チームで内発的動機を喚起するI-血
1 質の高いチーム?・?クをつくる 181
人は孤立しては存在しえない 咄 /y「仲のいいけんか」ができているか ぶ ノチームワー
クの質を高める努力 向
味方厳向合j188
厳しい中身を、温かく伝える 測 /議論を繰り返し、腹の底から目的を共有する 呼
/みんなが当事者になる 心
3 世話人の果たす「参謀機能」と「コアネットワーク」
第7章
―
上体性と知恵を生かす会社へ変わる五つの条件 196 /世話人とは 叫 /参謀機能とは
200 /コアネットツ・IIクとはI 四
196
変革の新しい進め方i最小単位で成功例をつくる 四
変革の基本単位
203
会社令休‥が変革の基本単位だと考えられてきたか 四 ノトップのコミットメントを得られ
ないケースも 四 /変革を小さく生んで人きく育てる 心 /「変革の最小単位」とし
ての部署の規模と性質とは? 心
2 スポンサーシップと変革の成功確索 『
スポンサーシップの四つの象限 四
/成功確率〈レベルー》1理解度も関心度も低い m
/成功確率〈レベル2》-関心は薄いが理解はしている { /成功確率《レベル3》1
-関心度が高いくある強権的社長のケース》 m
1213
トップの役割と条件1219
最小単位のトップのコミットメントかあればいい 宍 /部や課の小組織のトップも大きな影
響力を持つ m /「爺やかな承認1‐とフ定の自由度」を確保する 221 /y位組織の「承
認者」と当該組織の「当事者」 { /変革のスピードを上げるために 『
あとがき m
カバー・イラスト?のりたけ
ブックデザイン・鈴木成一デザイン室
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プロローグ 何によって人は動くのかー「っくり込み」の変革プロセス
第1章
―
形式主義による問題の隠蔽 巧 /恐ろしいのは?善意の抵抗勢力? 咽 /「儀式」に
すぎない意識改革 ? /内発的動機とプロセスのつくり込み 司 /成果主義自体に問
題があるわけではない 励 /内発的なエネルギーを引き出す方法論 30
なぜ社員は主体性をなくしているのかよ発的動機が失われた理由
消滅した「おやじ文化」
35
希薄になる人間関係 巧 /正の側而と負の側面 37 /メール文化の躍進 一 /増え
るデータ系情報、減る非データ系情報 39
2 失われる対話 40
伝承されない知恵や技能 40 /対話や議論ができない上司の弊害 J /対話で答えを
一緋につくる φ /「1分な準備」と「答えを用意すること」は違う 48 ノ答えが用
意されている話し合いは「説得」にすぎない 49
3 自分の役割・組織への引きこも
51
効率化の嵐と仕事の細分化 7 /大局観が育たない M /世界最低レベルのロイヤリ
ティ 5
4 劣化する組織風土こ俸質 口
「風通しが悪い」とはどういうことか 刄 /氷山の下の変革 娼?・ /「つくり込み」は氷
山の下で 60
巧35
第2章 閉塞感を打ち破るI進化の「価値観」を共有しょう 63
1 健全な組織ほど問題が見えている 63
問題は「ないことになっています」 帥 /問題があることは問題なのではない 妬 /サラ
リーマンの美学が組織を腐らす 67
2 内発的動機があれば業績はついてくる 70
何が十体性を殺しているのか 70 /組織は牛きもの、変わらなければ死んでしまう 72
/岨織人が思考停止に陥る理山 74 /組織の「官僚化レベル」を湛るバロメーター 万
/なぜ組織には「閉塞感」が付きものなのか 77
3 閉塞感を打破する協力と支援 78
社貝を蝕む。組織の論理? 78?/対策は打つが、本当の問題は見えていない 恥 /現場
\8
9
が考え抜いている会社は強い ね
4 引き算ではなく足し算の人間観を 83
理想像を前提とした人間観に問題がある り /答えをI緒につくるマネジメントヘ 86 /
「進化の価値観」を共有する 88
第3章不満分子の隠れたやる気1関心を内発的動機に変える り
1 不満はやる気の裏返し 91
「愛情」の反対は「憎しみ」より・も「無関心」 り /役貝層の内発的動機を高める 卵
/対話で不満を内発的動機に変える 邨 /社長の「敵」から「腹心」に変身した係長
96 /問題意識を持つ人の多くは権限をケえられていない E /上司や経営者も無知・
無関心なわけではない 『
第4章
104
「トップか方針を出すのは当然」ではない 104 /上と下とでは見えている「問題の絵」が
違う 心 /「変えるべきもの」は「部下の意識や姿勢」ではない 四
経営と仲間への信頼感―内発的動機が引き出される条件づくりIIふ
潜在的な力を引き出す m
トップに変えていく意志がない場合 m /「問題外の会社」とはどういう会社か 叩 /
二生懸命」とy士気が高い」は別物 咄 /好業績のときは問題が放置されがち 心 /
t精神論的押しつけ」で、瓶底させることはできない m /QC活動は「やらせ」になっ
て卜ぃ気が下がっ・た 喝
2 セーフティネットをつくる 『
「場」があれば、共感し合える人は見つかる { /「誰も助けてくれない」という怖さ
心 /支援なしには問題提起もできない 『 ノトップに変えていく意志がない中央官庁の
例 m
/なぜ人は協力し合えないのか1社会的ジレンマ 印 /』歩踏み出すための条
件-Iさんの場合 印 /信頼される上司は自分の言葉で語る J /信頼感がっくる
セーフティネット φ」/社員が一歩を踏み出すとき 印
第5章
I
リーダー・‐シップからスポンサー・‐シップヘーー内発的動機を引き出す卜子の役割1143
「強いりIIjダーシップ」が逆効果を生む 143
考え抜く人が育つ組織をつくる J /社長の役割を過大評価することは危険 J・ /ス
ポンサーシップを理解すれば、トップの役割がわかる 四 /できるりIダーは組織から「考
える力」を奪う 心
lil=
10
11
2 一人ひとりを上役に演出する
r55
変わり統ける組織の因子とは?・ J /新しいリーダーの「黒子的・世話役的機能」 が
/変革の当事者をたくさんつくる 哨
3 スポンサーシップの機能 159
�．察璽侫謄�『不ットづくり 四 /泳かが必ず支えてくれる安心感 心 /?ある保険会社
の行動宣言 向 /��対話でビジョンを描き、共有する 心 ノ��[対話力]で一緒に答
えをつくる 168 /�づ�事者としての姿勢と自己革新 w
4 幹部陣のプロフェッショナルなチームワーク化 J
「スポンサー・シップ研究会」を定期的に開く J /白分のテリトリーに安住する?卯課長たち
叫 /「場」の提供で抵抗勢力化を防ぐ 177 ノ「枠組みの導入」で変革のスピードを
上げる 178
第6章 「仲のいいけんか」ができる組織‐‐‐1‐『チームで内発的動機を喚起するI-血
1 質の高いチーム?・?クをつくる 181
人は孤立しては存在しえない 咄 /y「仲のいいけんか」ができているか ぶ ノチームワー
クの質を高める努力 向
味方厳向合j188
厳しい中身を、温かく伝える 測 /議論を繰り返し、腹の底から目的を共有する 呼
/みんなが当事者になる 心
3 世話人の果たす「参謀機能」と「コアネットワーク」
第7章
―
上体性と知恵を生かす会社へ変わる五つの条件 196 /世話人とは 叫 /参謀機能とは
200 /コアネットツ・IIクとはI 四
196
変革の新しい進め方i最小単位で成功例をつくる 四
変革の基本単位
203
会社令休‥が変革の基本単位だと考えられてきたか 四 ノトップのコミットメントを得られ
ないケースも 四 /変革を小さく生んで人きく育てる 心 /「変革の最小単位」とし
ての部署の規模と性質とは? 心
2 スポンサーシップと変革の成功確索 『
スポンサーシップの四つの象限 四
/成功確率〈レベルー》1理解度も関心度も低い m
/成功確率〈レベル2》-関心は薄いが理解はしている { /成功確率《レベル3》1
-関心度が高いくある強権的社長のケース》 m
1213
トップの役割と条件1219
最小単位のトップのコミットメントかあればいい 宍 /部や課の小組織のトップも大きな影
響力を持つ m /「爺やかな承認1‐とフ定の自由度」を確保する 221 /y位組織の「承
認者」と当該組織の「当事者」 { /変革のスピードを上げるために 『
あとがき m
カバー・イラスト?のりたけ
ブックデザイン・鈴木成一デザイン室
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目次
はじめに………1
盲1恚
展望と挫折、そして困惑……9
▼石油の探査エンジニア時代
▼聊」・うしていいのかわからない」
y人生最大のピンチ
▼新しいビジネス
▼成功への足がかり?
▼インターネットビジネスの世界
▼紙に再いてから発表すること
▼いま達成できていることを考える
▼時問厳守は自分たちで実行する
▼問題を「どのようにすれば」に置き換える
▼言えない問題を言ってみる
{第4皇
組織を「自己啓発」する……66
▼「戦略的フォーカス」を設定する
▼目標達成のために何をするか
▼コミットメントーリストをつくる
▼どうすれば計両通りに進められるのか
▼コミットメントーリストの進捗チェック
!
盲2章}
現状が求める能力が、
自分の能力を超えるとき・==・28
▼アンディー・ラスキンとの出会い
▼夢の買収計画
▼フローズンマティーニとチップス
▼「ガズーバ」の立ち上げ
▼この会社・をどうしたいのか
竃3章}
」et?s Begin!……一一`
▼会議の目的を確認する
百5亘
会議が変われば会社が動き出す……87
▼ビジネスは必ず、「問題」にぶちあたる
▼「集団解決の型」を使う方法
▼砂漠に水を撒いているような気分
▼障害になっていることは何か
▼「くだらないアイデア」
▼Loveな気持ちで仕事をする
僕たちに起こったこと……107
▼「会議」のその後
▼「すごい成果」を求めて
おわりに………11
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はじめに………1
盲1恚
展望と挫折、そして困惑……9
▼石油の探査エンジニア時代
▼聊」・うしていいのかわからない」
y人生最大のピンチ
▼新しいビジネス
▼成功への足がかり?
▼インターネットビジネスの世界
▼紙に再いてから発表すること
▼いま達成できていることを考える
▼時問厳守は自分たちで実行する
▼問題を「どのようにすれば」に置き換える
▼言えない問題を言ってみる
{第4皇
組織を「自己啓発」する……66
▼「戦略的フォーカス」を設定する
▼目標達成のために何をするか
▼コミットメントーリストをつくる
▼どうすれば計両通りに進められるのか
▼コミットメントーリストの進捗チェック
!
盲2章}
現状が求める能力が、
自分の能力を超えるとき・==・28
▼アンディー・ラスキンとの出会い
▼夢の買収計画
▼フローズンマティーニとチップス
▼「ガズーバ」の立ち上げ
▼この会社・をどうしたいのか
竃3章}
」et?s Begin!……一一`
▼会議の目的を確認する
百5亘
会議が変われば会社が動き出す……87
▼ビジネスは必ず、「問題」にぶちあたる
▼「集団解決の型」を使う方法
▼砂漠に水を撒いているような気分
▼障害になっていることは何か
▼「くだらないアイデア」
▼Loveな気持ちで仕事をする
僕たちに起こったこと……107
▼「会議」のその後
▼「すごい成果」を求めて
おわりに………11
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